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Nils-Peter Hey: Wenn der Mensch zur Führungskraft wird. Oder: Wie man es auch macht, es ist falsch

Wir schreiben das Jahr 1994. Als viel zu junger Internetunternehmer besteht meine Kernkompetenz darin, ein paar Zeilen HTML zu einer äußerst hässlichen Website zu komponieren. Das ist komplex und großartig und es unterscheidet mich vom unwissenden Rest der Menschheit. Was ich nicht ahne, eines Tages wird etwas viel Komplexeres auf mich zukommen: Mitarbeiter! 

Die meisten Führungskräfte sind nicht darauf vorbereitet, dass sie auf einmal das Sagen haben. Auch ich dachte nicht groß über meinen ersten Mitarbeiter nach, ich brauchte ja bloß jemanden, der mir etwas Arbeit abnimmt. Andere trifft es ähnlich unvermittelt. „Kümmer dich mal um die!“, heißt es eines Morgens, und man hat eine Praktikantin am Hals. Dann ist man Führungskraft, es geht um Menschen, und man darf auf keinen Fall Fehler machen. Wie genau das funktioniert, verrät allerdings niemand, denn wer Menschen führt, muss ziemlich viele sehr gute Eigenschaften mitbringen, die sich mitunter heillos in die Quere kommen. Ob das gutgeht?

1. Klarheit versus Empathie

Wenn wir von Führung sprechen, meinen wir das Führen von Mitarbeitern, Teams und ganzen Unternehmen. Sowie das Organisieren all der dafür notwendigen Gewerke und Leistungen. Immer natürlich mit dem Ziel, maximalen Erfolg mit minimalem Aufwand zu erzielen.

Jeder wird zustimmen, dass die damit verbundene Menschenführung von größtmöglicher Klarheit sein muss. Mitarbeiter haben Anspruch darauf, dass Vorgesetzte Klartext reden und ihre Handlungen konsequent und zielführend sind. Was wäre auch von einer Führungskraft zu halten, die sich umständlich ausdrückt, unklar in ihren Vorgaben ist und sich mal so und mal so verhält? Klarheit gehört zur Führungskraft wie das Amen in der Kirche. Dass nicht jede Führungskraft diesem elementaren Anspruch gerecht wird, steht auf einem anderen Blatt, ändert aber nichts an der Bedeutung dieser Eigenschaft.

Nur leider, Klartext klingt schnell schroff und das kommt gar nicht gut an. Vor allem, da man im Unternehmen nicht als General auftreten sollte, der bloß Kommandos gibt. Die Zeiten sind längst vorbei, dass man sich das leisten könnte, zumal qualifizierte Köpfe knapp und knapper werden. Nicht vergessen, Mitarbeiter sind Freiwillige und die laufen schnell davon, wenn sie sich herumkommandiert fühlen. Moderner Führungsstil ist immer von einem konstruktiven Miteinander geprägt. Da kann knappe Klarheit auch schon mal schaden.

Also ist der Führungskraft ein stets selbstbeherrschtes, freundliches und empathisches Wesen anzuraten. Gute Manieren sind auch sehr hilfreich. Kurz gesagt: Höflichkeit in Ausdruck und Wesen, aber Klarheit in der Sache. Man ahnt es: Es gilt, beides unter einen Hut zu bringen. Hört sich leicht an, ist es aber nicht.

2. Scheiterkultur versus Perfektionismus

Neuerdings sollen Menschen auch scheitern dürfen, man spricht daher gerne von „Scheiterkultur“. Die Amerikaner sind angeblich ganz groß darin, die Deutschen eher nicht. In einer gelebten Scheiterkultur lassen wir uns fallen in eine kreative Welt des Ausprobierens. Wir nehmen uns nicht so ernst und suchen mit anderen zusammen fröhlich experimentierend nach guten Lösungen. Und wenn wir dabei auf der Nase landen, was soll´s, Shit happens.

Vielleicht ist es ein Übermaß dieser Haltung, der wir immer öfter bloß Betaversionen an sich guter Ideen verdanken. Produkte, die User ungefragt als Versuchskaninchen in Haftung nehmen. Man hatte leider keine Zeit, der Wettbewerb, die Kosten, du weißt schon. Trotzdem ist eine Kultur des Scheiterns unbedingt zu empfehlen, da derzeit viele herkömmliche Geschäftsmodelle auf den Prüfstand geraten. Zu neuen Lösungen kommt in dieser Situation nur, wer das Undenkbare denkt und ausprobiert. Dass man dabei hin und wieder auf die Schnauze fällt, lässt sich nicht vermeiden.

Die Kultur des Scheiterns stößt aber an Grenzen. Entweder weil der F&E-Prozess mit enorm hohen Kosten verbunden ist oder weil das Endergebnis schlicht und ergreifend keine Fehler zulässt. In der Medizintechnik, im Verkehr oder beim Betrieb einer Atomanlage sind Fehler eben doof. Überall dort, wo Leib und Leben bedroht sein könnten, ist Scheitern keine Option.

Die Herausforderung der Führung ist, hier das richtige Maß zu finden. Je nach Branche und Arbeitsbereich kann das durchaus von Tag zu Tag unterschiedlich sein. Wer deshalb pauschal eine Scheiterkultur fordert, liegt genauso falsch wie diejenigen, die nach gnadenlosem Perfektionismus streben. Der „überlebbare Fehler“ ist ein geflügeltes Wort geworden, das man spätestens als Flugzeugpassagier kaum mehr akzeptieren würde.

Die ideale Scheiterkultur ist daher eine Kultur des Experiments und des optimistischen Ausprobierens. Scheitern ist erlaubt, auf erniedrigende Kritik wird verzichtet und aus Fehlern wird gelernt. Was Scheiterkultur aber niemals sein darf: pauschale Rechtfertigung für schlechte Leistung. Der sportliche Ehrgeiz etwas gut zu machen, muss bleiben.

Keine Überraschung: Den perfekten Way-out-of-the-box gibt es nicht. Jedes Produkt, jede Firma, jeder Leistungsbereich hat sein eigenes Profil, im Rahmen dessen Scheitern möglich ist oder akzeptiert werden kann. Und nebenbei gesagt, andere scheitern zu lassen, ohne seinen Senf dazu abzugeben, wäre auch mal schön. Menschliche Größe nennt man das.

3. Agilität versus Planung

Ein vielstrapaziertes Führungs-Buzzword ist die Forderung nach „Agilität“. Das bedeutet nicht weniger, als dass man flink in der Lage ist, eine einmal eingeschlagene Richtung spontan wieder zu verändern. Planlos sagen die einen, Scrum die anderen. Dabei ist in Zeiten vielfältiger Umbrüche der Wunsch nach Agilität völlig berechtigt. Doch wie macht man aus einem schwerfälligen Tanker ein flottes Schnellboot?

Die Frage ist deshalb, brauchen wir überhaupt noch einen langfristigen Plan, wenn man schon vorher weiß, dass sich die Umstände – und damit der Plan – eh immer schneller ändern. Ich denke, jeder wird mir zustimmen: Ohne einen halbwegs ausgeklügelten Masterplan ist die Führung eines Unternehmens nicht möglich. Die Kunst liegt vielmehr darin, das richtige Maß zu finden zwischen Planung und Agilität.

Und Mangel an agilen Herausforderungen herrscht wahrlich keiner. Gleichzeitig ist fast nichts schwieriger, als erfolgreiche Organisationen für Veränderungen zu öffnen. Das gilt für kleine Unternehmen wie für große. Siehe Autoindustrie: Volkswagen, Daimler, BMW, sie allesamt sind schwere Tanker, die in eine unbekannte Zukunft steuern, im steten Ringen um die richtige Balance zwischen Festhalten am Bewährten und alternativloser Veränderung. Für sie ist Scheitern keine Option, denn es geht um Sein oder Nichtsein, um hunderttausende Arbeitsplätze, um den Standort Deutschland gar. Und dennoch, Scheitern ist möglich.

Fazit (wer hätte das gedacht?!): Man kann weder auf Planung verzichten noch permanent hyperagil sein. Menschen brauchen Pläne als Leitplanken, sonst handeln sie planlos. Aber auch der schönste Plan braucht Flexibilität. Wenn es geradeaus nicht weitergeht, muss man eben abbiegen. Wer dabei nicht im Graben landen will, sollte sich allerdings darauf vorbereiten und die eigene Agilität planen. Womit sich die Katze in den Schwanz beißt. Kurz gesagt, Planung und Agilität sind zwei Seiten einer Medaille. Sie kommen nicht ohne einander aus.

4. Sinnvermittlung versus Sich-kurz-Fassen

Pläne zu erläutern, ist typische Chefsache, gerne ausschweifend. Mitarbeiter nicken sich dann zu: „Der Chef hört sich mal wieder gerne selber reden“. „Fasse dich kurz“, stand demgegenüber früher an Telefonzellen geschrieben, die Alten erinnern sich. Als es noch keine Handys geschweige denn Smartphones gab, stand man davor schon mal Schlange, während in der gelben Zelle jemand ein ausführliches Ortsgespräch führte. Sich kurz zu fassen, ist also eine im sozialen Miteinander geschätzte Tugend: Komm auf den Punkt.

Die Frage lautet aber: Was ist das rechte Maß? Auch hier sehen wir uns im täglichen Leben mit einem Widerspruch konfrontiert. Denn einerseits verlangen Mitarbeiter von Führungskräften, dass sie ihnen Hintergründe einer Entscheidung vermitteln – und somit einen Sinn. Das kann schon mal etwas dauern und die Geduld der Mitarbeiterschaft strapazieren. Unterlässt man dies jedoch und trägt kurz und knapp die Entscheidung vor, ist man ein schlechter Chef, vielleicht sogar ein General, der seine Freiwilligen nicht mitnimmt (siehe 1.), sondern ohne warme Worte an die Front schickt.

Auch hier verstehe ich jede Führungskraft, die jeden Tag aufs Neue mit Fragezeichen im Kopf in Besprechungen nach dem richtigen Maß sucht. Mein Tipp: Sei dir bewusst, dass deine Mitarbeiter Ansprache brauchen, aber komm auf den Punkt.

Vorsicht vor der Laberfalle: Jeder Mensch ist anders. Der eine lechzt nach Hintergrundwissen, dem anderen ist schon ein vollständiger Satz vor dem Morgenschiss zu viel. Wer eine Aufgabe gut machen will, braucht Kontext, aber auch der hat zwei Seiten: Einen der gerne zuhört und einen der gerne erklärt, doch bitte im stetigem Wechsel der Rollen. Ob Führungskraft oder Mitarbeiter, BEIDE müssen reden können und zuhören. Dialog nennt man das.

5. Tagesgeschäft versus Strategie

Ist der Sinn einer Sache vermittelt, stellt sich die Frage nach der Implementierung in gute Routinen. Völlig zu Unrecht wird das sogenannte Tagesgeschäft, also das zuverlässige Abarbeiten der Dinge, die uns erfolgreich machen, als banal und kontraproduktiv hingestellt. Dabei sind doch 365 Tagesgeschäfte aneinander gereiht nichts anderes als ein erfolgreiches Geschäftsjahr. Ich empfinde das Vorhandensein eines lebhaften Tagesgeschäfts in jedem Fall als Zeichen eines vitalen Unternehmens.

Dem entgegen steht die Notwendigkeit ein strategisches Management mit langfristigen Zukunftsszenarien aufzubauen. Das Tagesgeschäft hat tatsächlich etwas Klebstoffartiges an sich, das einen im dringlichen Klein-Klein bindet und von längerfristigen Planungen abhält. Ich denke nicht, dass mir jemand widersprechen wird, wenn ich fordere: Für das strategische Wirken und Handeln MUSS man sich Zeiträume im Tagesgeschäft frei schaufeln und diese auch seinen Mitarbeitern gewähren. Seminare eignen sich wunderbar. Oder einsame Almen – ich kenne da eine im Südtiroler Passeiertal. Hauptsache loslassen und raus aus dem Büro. Sonst droht einen das dringliche Klein-Klein doch wieder vom Flur zu fischen.

Was bleibt, ist der ewige Kampf: Tagsüber seinen Mann stehen – oder die Frau – und den Rest der Zeit Visionär sein und bleiben, auch wenn gerade der Baum brennt.

6. Komfortzone versus Veränderung

Unter ebenso schlechtem Ruf wie das Tagesgeschäft leidet die sogenannte Komfortzone, die wir – wenn wir den Motivationstrainern glauben – viel zu selten verlassen. Dabei ist es in der Komfortzone bequem und kuschelig, und es gibt keinen Grund, warum wir sie ohne Not verlassen sollten. Das ist auch gut so, denn wir brauchen Vertrautes, das uns Sicherheit gibt. Doch auch sie, die Sicherheit, steht unter dem Generalverdacht, die Kreativität, und damit den dringend nötigen Wandel, zu lähmen.

Jenseits der Komfortzone dagegen, so verspricht man uns, liegt das gelobte Land der Veränderung und des Fortschritts. Dabei spürt doch jeder Mensch intuitiv, dass uns permanente Veränderung auch rastlos werden lässt. Ein Unternehmen, das keine Ruhe kennt, stresst bloß und führt die Mitarbeiterschaft zielsicher in die Überforderung.

Nun müssen Führungskräfte selbst zwar ständig mit Überforderung fertig werden. Aber es ist dennoch kein großer Held, wer konsequent und ohne Pausen über seine Grenzen geht. Auch der belastbarste Manager muss mal abschalten und runterkommen. Nicht umsonst ist Burnout inzwischen ein etabliertes Krankheitsbild, das immer mehr Menschen trifft. Sie müssen mühsam wieder zurückfinden in ein Leben, das auch Faulheit kennt und in dem die Gedanken auch mal baumeln dürfen.

Wie wäre es deshalb, wenn wir uns nicht wie die Sklaven permanentem Veränderungsdruck unterwerfen, sondern lieber den menschlichen Gestaltungswillen fördern? Wer Lust auf Gestaltung hat, bei dem stellen sich Veränderungen automatisch ein. Und diese Lust lässt sich in jedem wecken, gerne in stetigen und kleinen Schritten, raus aus der Komfortzone und wieder rein. Das richtige Maß ist sehr individuell und gehört dynamisch dosiert, um Mitarbeiter, Organisationen und sich selbst nicht zu überfordern.

Die Komfortzone ist die eine beliebte Arena für Motivationstrainer und wird gerne zum Feindbild erklärt. Dabei ist sie als wichtiger Rückzugsraum viel besser als ihr Ruf. Machen wir es doch wie die Muränen und schauen öfter mal vorsichtig raus. Das wäre ein guter Anfang.

Das ist kaum auszuhalten

Wer bis hierher durchgehalten hat, stellt fest, wie man es auch macht, es ist falsch. Die Widersprüche der Führung verlangen einen ständigen Spagat, der unmöglich auszuhalten ist, so lange jede Führungseigenschaft auf die Goldwaage gelegt und hundertprozentige Erfüllung verlangt wird. Hundert Prozent Ying sind nun mal null Prozent Yang. Und wer „ja“ sagt, kann nicht gleichzeitig „nein“ meinen. Doch die Wirklichkeit lehrt uns, dass in vielen Fällen die korrekte Antwort tatsächlich „jein“ lautet – oder auch: „Es kommt darauf an.“

Führen heißt immer weniger bloß voranzustürmen – „Mir nach!“ – sondern immer mehr, zu moderieren und mitzunehmen. Dabei geht es gar nicht darum, alles besser zu wissen, alles besser zu können, immer das Sagen zu haben – und das alle spüren zu lassen. Führungskräfte sind heutzutage keine Generäle mehr. Ihre wichtigsten Kompetenzen sind nicht mehr klare Ansage und mackerhafte Dominanz, sondern das Gespür für Menschen, Situationen und Aufgaben.

Ob Empathie, Scheiterkultur oder Agilität, all diese Schlagwörter bedienen bloß Marktmechanismen. Sie werden als heilsbringend und allein seligmachend positioniert, um den Sachbuchmarkt zu füllen und Seminare zu bevölkern. Das ist recht und billig, aber es ist nicht die Realität. Die Realität ist weder schwarz noch weiß, sie ist meistens grau und sie verlangt nach dem rechten Rat zur rechten Zeit. Und genau jetzt sind wir an dem Punkt, wo wahre Führungskraft sich offenbart, beim „Es-kommt-darauf-an-Modus“: Jedes Projekt, jedes Mitarbeiterproblem, jede Marktveränderung bekommen eine Extrawurst gebraten, aber alle kommen auf den gleichen Grill. Hätte ich das schon 1994 gewusst, mancher Konflikt wäre mir erspart geblieben.

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