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Zielsystematik OKR als Brückenbauer in der agilen Transformation | Arndt Schmidtmayer

Interview mit Arndt Schmidtmayer, Top100 Trainer & Coach für OKR sowie  Agile Transformation, und Thomas Walter, OKR Partner bei vielen Projekten

„OKRs (Objectives & Key Results) haben uns zu einem 10-fachen Wachstum verholfen, und das gleich mehrfach. Sie haben geholfen, unsere wahnsinnig kühne Mission, ‚alle Informationen der Welt zu organisieren‘, realisierbar zu machen.“

SpeakersExcellence: Das klingt schon sehr vollmundig, fast schon übertrieben…?

Thomas Walter: So bestätigt es allerdings Larry Page, Mitgründer von Google, die aktuell im ihrem 85. OKR Quartal sind. Angefangen haben sie mit dem agilen Betriebssystem für moderne Organisationen zu zweit vor über 20 Jahren und auch jetzt mit über 135.000 Mitarbeitern nutzen sie OKR noch immer erfolgreich. Und Larry ergänzt: „Sie haben mich und den Rest des Unternehmens wirksam auf Kurs gehalten, als es am wichtigsten war.“

Arndt Schmidtmayer: Spannenderweise hat mir einer meiner Teilnehmer eines internationalen OKR-Projektes gerade vor ein paar Tagen dies bestätigt, da er jüngst mit zwei Google-Mitarbeiter telefoniert hatte, in der Zentrale in Irland sowie in der Schweiz.

 

SpeakersExcellence: Welche Missverständnisse und Vorurteile gibt es zu OKR?

Arndt Schmidtmayer: Oh je, wo sollen wir da anfangen…? (lächelt) Für mich ein ganz wichtiger Grundsatz: OKR ist nicht – und ich betone es gerne noch einmal: nicht – ein komplett kaskadierendes Steuerungstool der Führungskräfte, sondern die Möglichkeit für Teams, sich selbstgesteuert quartalsmäßig die richtigen Prioritäten zu setzen, die sie gemeinsam weiterbringen – natürlich innerhalb der Leitplanken der Unternehmensvision bzw. -mission sowie der strategischen (Jahres-) Ziele…

Thomas Walter: …und genau diese sogenannten „Moals“ – was für mid-term goals steht – stellen sicher, dass die Führungskräfte nicht von oben runter die OKRs deklinieren müssen, sondern die Teams innerhalb eines gesetzten Rahmens in die richtige Richtung rudern und dabei eine hohe intrinsische Motivation sowie Selbstwirksamkeit entfalten.
Und ein weiterer recht weit verbreiteter Irrtum: OKR ist nicht nur für SiliconValley Start-ups oder IT-Firmen geeignet, wie erfolgreiche Implementierungen bei Zeitungen, kleinen Radiosendern, Pharma-Unternehmen und Energieriesen beweisen, bei denen wir ja erfolgreich zusammengearbeitet haben.

 

SpeakersExcellence: In Deinen Artikeln, Webinaren und Schulungsvideo erwähnst Du, Arndt, immer wieder, dass OKR der agilen Transformation in Unternehmen helfen – hast Du ein konkretes Beispiel dafür?

Arndt Schmidtmayer: Ja, da habe ich tatsächlich ganz aktuell aus der Praxis des laufenden Quartals: folgendes mittelfristiges Moal oder Jahresziel hat sich eines meiner OKR-Teams für deren agile Transformation gesetzt: „Wir empowern unsere Teams und sind eine ‚Lernende Organisation‘“. Diese strategische Leitplanke haben sie dann in ein passendes 3-Monats-Ziel oder Objective übersetzt: „Wir leben eine offene Feedback Kultur: ‘Jeder sagt jedem alles‘“.
Und weil dies natürlich für die konkrete Umsetzung noch klarer heruntergebrochen werden muss, stehen dahinter die dazugehörigen messbaren Schlüsselergebnisse also die sogenannten Key Results wie beispielweise:

„Alle im Team haben die Learning Session mitgemacht ‚Feedback richtig geben & nehmen‘“ und „Erstes Speed-dating Feedback-Treffen mit mindestens 15 Teilnehmern ist abgehalten mit einer Zufriedenheitsrate von 90%“.

Thomas Walter:  Hier sehen wir auch sehr schön, wie OKRs konkret als Brücke dienen zwischen dem etwas entfernten Ziel der agilen Transformation in eine empowerte und lernende Organisation und den operationalisierten Aktivitäten der Teams – was sonst häufig nicht gemacht wird (zwinkert).

Ich finde dabei auch das sogenannte „Stretch“ Mindset sehr schön umgesetzt: nicht die Hälfte des Teams hat – in den drei Monaten des OKR-Zyklus wohl gemerkt – die Lernsessions mitgemacht, sondern ‚alle‘. Oder wir setzen die Latte mit den fünfzehn Teilnehmern und neunzig Prozent Zufriedenheit schon sehr hoch, und es ist okay wenn wir dies am Ende nicht ganz erreichen…

Arndt Schmidtmayer: …was natürlich einen eine Veränderung bedeutet hinsichtlich des gewohnten, alten Mindsets „Ziele müssen zu 100% erreichen werden“. Ich durfte es einmal als Coach einem Review-Meeting beiwohnen, in dem ein Teammitglied nach dem dritten vollständig erreichten Key Result von sich aus sagte: „Hoffentlich geht das so nicht weiter, denn dann haben wir uns die OKRs nicht ambitioniert genug gesetzt“.

Thomas Walter: Was durchaus sehr löblich ist, wenn die Erkentnis im Team selbst reift! Durch die von Arndt eben angesprochene Fokusierung auf die „100%, dann erst ist das Ziel erreicht“ gerät die Wirksamkeit der Ziele immer wieder aus dem Blickfeld (hebt seinen Daumen hoch).

 

SpeakersExcellence: Von welchen Best Practices bezüglich OKR könnt ihr uns berichten?

Thomas Walter: Da gibt es auch einiges: zum Beispiel die OKR Drafting oder Discovery Week bei einem großen Konzern, bei dem Arndt und ich auch erfolgreich zusammengearbeitet haben. Dort wurden alle OKRs der 25 HR-Teams in ihrer ‚Erstversion‘ oder Draft in einer großen Excel-Tabelle unter allen 250 Mitarbeitern und Führungskräften des Bereiches geteilt und über 5 Tage hinweg konnten Kommentare und wichtige Anmerkungen ergänzt werden; dabei wurden wichtige Punkte ergänzt wie „dazu gibt es bereits ein Projektteam“ oder „gerne kann ich Euch dazu Interviewpartner organisieren“. Und damit konnte dann viel transparenter, abgestimmter und damit erfolgreicher die finalen OKRs finegetuned werden.

Das ist für mich einer der zentralen Aspekte in der erfolgreichen OKR-Arbeit: durch die Erhöhung von Transparenzen und dem Blick aus dem eigenen Silo heraus in den gesamten Bereich hinein, um unerwünschte Doppelarbeiten zu vermeiden und Aktivitäten sinnvoll synchronisieren zu können. Erst dadurch ist eine Ausrichtung auf relevante, gemeinsame Ziele erst möglich.

Arndt Schmidtmayer: Ja, genau! So eine Discovery Week kann in sehr großen Teams eines Bereiches sehr viel Sinn machen, bei kleinen Start-ups kann so eine gegenseitige Abstimmung auch in einem gemeinsamen Meeting live für 60 bis 90 Minuten vonstatten gehen.
Ein weiteres Best Practice von vielen ist für mich die lobenswerte Unterstützung von Führungskräften bei der Einführung von OKR: wie Kunden uns immer wieder spiegeln: „Hätte ich gewusst wieviel agile Kultur wie Empowerment oder Trial und Error und Learning OKR fordert und fördert, hätten wir uns wohl am Anfang nicht getraut, OKRs zu implementieren, jetzt sind wir aber sehr froh“. Wenn OKR wirklich die Vorteile bringen soll – wie unter anderem motiviertere Teams und kreativere Lösungsideen zu akuten Themen – dann müssen auch alle Teammitglieder wirklich selbst ihre eigene Ansichten einbringen und Ziele bzw. Initiativen definieren dürfen, ohne dass sich die Führungskraft zu sehr einmischt. Die Führungsperson darf gerne Fragen stellen und challengen,  aber nicht die Os und KRs  vorgeben. Einmal durfte ich es sogar erleben, dass der Teamleiter sich bewusst im OKR Planning Meeting vorübergehend herausgezogen hat – und nicht weil er andere vermeintlich wichtigere Dinge zu tun hatte. Und er kam dann erst wieder dazu bei der gleichberechtigten Abstimmung und Finalisierung der Objectives für das kommende Quartal. Und das ist gelebtes Empowerment eines echt guten Leaders.

 

SpeakersExcellence: Gibt es auch Worst Practices bei all Eurer langjährigen Erfahrung?

Thomas Walter: Ja, die gibt es natürlich leider auch: Ich habe einmal bei einem Unternehmen erlebt, dass eine Managementberatung – und das Wort sagt es bereits – OKR als Top Down Steuerungsinstrument für die Manager eingeführt hat. Und wie Arndt eben sagte: das sorgt natürlich nicht wirklich für die gewünschte Identifikation und Motivation der Teammitglieder, die OKRs zu erreichen.

Es sind eben nicht selbstbestimmte und autonom geplante OKRs, wenn die Führungskraft den Teams die Objectives vorgibt, diese dann dazu ihre Key Results planen und die dann anschließend dem Menschen in Führungsrolle zur Auswahl und Freigabe nochmals vorlegen müssen.

Arndt Schmidtmayer: Ja, genau, Thomas: nicht nur, dass es eventuell bereits falsch gelehrt, falsch verstanden und bzw. oder falsch umgesetzt wird: es ist als Selbstteuerungstool für die Teams am wirkungsvollsten und nicht als Steuerungstool der Manager.

Zudem erleben wir immer wieder, dass OKR als neues Management by Objectives, also MBO 2.0 verstanden wird und aus Gewohnheit die üblichen Key Performance Indikatoren (KPI) wie Umsatz und Gewinn fälschlicherweise als Key Results einfach umgemünzt werden.

Thomas Walter: …und dann am besten noch durch 4 geteilt werden zu Beginn des Jahres, um von den Jahreszielen auf 90-Tage-Ziele zu kommen (verdreht die Augen).

 

SpeakersExcellence: Wie kann man solche Probleme verhindern?

Thomas Walter: Es beginnt damit, dass die OKR-Verantwortlichen erfahrene OKR Berater, Trainer, Master und Coaches konsultieren und das bedeutet, dass solche OKR-Profis im besten Fall bereits mehrere Hunderte OKR Team-Quartale begleitet haben und genau wissen, wie die beim OKR-Einsatz ensttehenden Veränderungsdynamiken zu beherrschen sind. Und das geht weit über die Frage „wie formuliere ich denn ein wirksames Objective oder ein messbares Key Result?“ hinaus.

Arndt Schmidtmayer: Ja, in der Tat ist OKR eben keine einfache Methode oder gar nur ein funky neues Tool, sondern eben ein komplettes agiles Framework oder Rahmenwerk, welches auch Kultur, Leadership, Organisation, Prozesse und Vision sowie Mission beinhaltet und braucht. Daher gibt es viele Stellschrauben, die erkannt und richtig umgesetzt werden sollten.

 

SpeakersExcellence: Wie steht ihr beide denn zu individuellen OKRs für einzelne Mitarbeiter?

Thomas Walter: Da gibt es durchaus breite Meinungen dazu. Ich persönlich habe damit keine guten Erfahrungen gemacht. OKR ist ein Framework, das auch aus der Emergenz seine Wirksamkeit bezieht. Komplexe Fragen, die im Wirtschaftleben aktueller denn je sind, werden durch Kreativtät gelöst. Und kreativ sind Menschen vor allem in der Gemeinschaft und im Austausch mit anderen. Persönliche OKRs machen wieder ein Silo draus und man will in erster Linie nur eigene Ziele erreichen und die Unterstützung der Kollegen schwindet massiv.

Arndt Schmidtmayer: Ja, dass entspricht auch meinen Erfahrungen. Zudem entsteht bei der Arbeit mit individuellen OKRs oftmals ein zusätzlicher Planungs- und Abstimmungsaufwand, der viele Ressourcen bindet. Diese fehlen dann bei der Arbeit an anderen Themen und leider auch häufig für die Umsetzung ambitionierter und relevanter Team-OKRs. Plus ist die Stimmung im Team meistens einfach gut und förderlich; wie Thomas sagt, können Ideen einzelner Personen im Bestfall von den Anderen aufgenommen und zusammen im Team weiterentwickelt werden.

 

SpeakersExcellence: Von individuellen OKRs hin zum Thema OKR und Performance-Management – Wie steht ihr zur Kombination: ist das sinnvoll?

Arndt Schmidtmayer: Kommt auf das System und die Umwelt an: wir leben derzeit in der dynamischen „VUCA Welt“ oder der komplexen „roten Welt“ nach Dr. Gerhard Wohland im Vergleich zur „blauen mechanistischen Welt“. Daher braucht es eher intrinsische Motivation durch Sinnhaftigkeit und Beteiligung, um Bestleistung zu bringen, und weniger Anreize alleine durch Boni und monetäre, extrinsische Motivation.

Wer mit seiner Organisation in dieser Arbeitswelt handlungsfähig bleiben will, der sollte seinen Mitarbeitern Freiräume für Kreativität geben und weg vom „Mitarbeiter als Ressource“-Denken kommen. Wer ein Umfeld schaffen möchte, dass dies dann auch zulässt, der sollte weniger oder keinen Fokus auf Performance Management setzen. Oder wie es mehr und mehr Firmen machen, ganz durch die Zielsystematik OKR ersetzen – ohne Boni für die erreichten OKRs zu zahlen. Dann trauen sich die Teams auch eher, ambitionierte Outcome-orientierte Ziele zu definieren: wie 80% der 100 Teilnehmer der Kunden- oder Mitarbeiterbefragung sind zufrieden. Anstatt nur die Aktivität sich vorzunehmen: eine Kunden- oder Mitarbeiterbefragung hat stattgefunden.

Thomas Walter: Da gibt es tatsächlich nicht mehr viel hinzuzufügen. Arndt ist da eher diplomatisch in seiner Aussage. Ich halte Performance-Management in komplexen Systemen schlicht für kontraproduktiv und daher dumm!

OKR steigert den Erfolg einer Organisation gerade durch die Abkehr der Leistungsbetrachtung und Messung von Individuen. Stattdessen steht das Produkt der Interaktionen von Menschen und der Organisation im Vordergund. In komplexen Systemen kann nur noch der Erfolg, aber nicht mehr die Leistung gemessen werden – aber genau um diese Einzelleistung geht es in den meisten Performance Management Strukturen.

Da in komplexen Systemen aber Leistung nicht mehr Arbeit mal Zeit ist, und die Gesamtleistung nicht mehr die Summe der Einzelleistungen, greift Perfomance Management hier ins Leere.

Kreativität entsteht dann auch nur, wenn Menschen Spaß an dem haben, was sie tun. Alle Systeme, die auf Druck und Kontrolle aufbauen statt auf intrinsischer Motivation sind in einer komplexen Welt nicht nur überflüssig sondern verheerend kontraproduktiv.

Arndt Schmidtmayer: Und das Team sieht selbst, was es in den 12 Wochen besonderes geleistet hat in seinem Review und Retrospektive zum Ende des Quartals und wird darüber zusätzlich und regelmäßiger motiviert.

 

Wie sind Ihre Erfahrungen in der agilen Transformation und mit OKR?

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